Trước năm 2013
Microsoft áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất stack ranking – xếp hạng nhóm. Hệ thống này được biết đến dưới cái tên khác là “Đường cong chuông”, đã bị tất cả các nhân viên ở Microsoft đánh giá là đem lại những hậu quả rất lớn cho công ty.
Mỗi đơn vị bị bắt buộc phải công bố một tỷ lệ phần trăm nhất định của nhân viên theo 5 cấp độ tương ứng với thang điểm từ 1 đến 5: những người thể hiện tốt nhất, những người thể hiện tốt, những người thể hiện trung bình, những người thể hiện dưới trung bình và những người thể hiện kém. Quá trình đánh giá này được thực hiện theo chu kỳ 6 tháng một lần và nhân viên sẽ được đánh giá bởi người quản lý của chính họ. Trong mỗi một nhóm lớn, sẽ có khoảng 20% nhân viên được xếp loại thể hiện tốt, 70% xếp ở giữa, và 10% nhân viên bị xếp loại kém. 20% top đầu sẽ được thưởng bằng tiền, cổ phiếu, các khóa đào tạo leadership và chuyên môn, 10% cuối thường sẽ không nhận được gì, hoặc tệ hơn là sẽ bị đuổi việc. Phương pháp này được mong đợi là sẽ khuyến khích nhân viên ngày càng làm việc tốt hơn để có thứ hạng cao hơn, tuy nhiên nó lại phản tác dụng. Nguyên nhân chủ yếu có lẽ là do việc không có một tiêu chuẩn chung cho cái gọi là “hiệu suất chấp nhận được”, mà trong một nhóm sẽ luôn luôn phải có người thể hiện tốt hơn và kẻ kém cỏi hơn. Cụ thể, tỉ lệ phần trăm 20-70-10 là bắt buộc cho tất cả các bộ phận và tất cả các năm, tức là dù cả nhóm bạn có làm việc tốt thế nào, cũng sẽ luôn có 10% bị đánh giá là yếu kém và sẽ bị loại khỏi công ty. Giả sử những thiên tài trong lĩnh vực như Steve Jobs của Apple, Mark Zuckerberg của Facebook, Larry Page của Google, Larry Ellison của Oracle, và Jeff Bezos của Amazon được tuyển dụng vào Microsoft và làm việc chung trong một nhóm, dù họ có làm việc với hiệu suất cao đến đâu thì sau 6 tháng, 10% trong số họ vẫn sẽ bị đánh giá ở mức độ yếu kém và có nhiều khả năng sẽ bị đuổi việc. Điều này gây cho nhân viên tâm lý nỗ lực cạnh tranh với đồng nghiệp của mình để đạt đến mức đánh giá cao hơn, thay vì nỗ lực hoàn thiện sản phẩm để cạnh tranh với các công ty đối thủ. Rất nhiều “siêu sao” của công ty làm tất cả những gì họ có thể để tránh làm việc cùng team với những người xuất chúng khác, chỉ vì lo sợ điều đó có thể sẽ làm ảnh hưởng đến xếp hạng của họ.
Kết quả từ quá trình này không bao giờ có thể đoán trước được. Các nhân viên trong các bộ phận được cung cấp M.B.O. —về cơ bản là sự mong đợi cho những gì họ sẽ thực hiện trong một năm nhất định. Nhưng thậm chí việc hoàn thành M.B.O. cũng không đảm bảo nhân viên sẽ nhận được xếp hạng cao, vì một số nhân viên khác có thể làm tốt hơn những gì được mong đợi. Kết quả là, nhân viên của Microsoft không chỉ cố gắng để làm một công việc tốt, mà còn làm việc chăm chỉ để đảm bảo rằng các đồng nghiệp của họ không làm tốt. Một nhân viên của Microsoft, khi trả lời phỏng vấn của tờ Vanity Fair, cho biết “Điều quý giá nhất tôi học được ở Microsoft là tỏ ra lịch sự trong khi thực chất là đang che dấu những thông tin người khác cần biết để có thể làm tốt công việc của họ để đảm bảo họ không vượt tôi trong bảng xếp hạng.”
Tệ hơn, vì việc xếp hạng diễn ra sau mỗi sáu tháng, nên nhân viên và người giám sát của họ – những người cũng bị xếp hạng – tập trung vào hiệu suất ngắn hạn của họ, hơn là dài hơn những nỗ lực để đổi mới. Mọi người lên kế hoạch xung quanh quá trình xếp hạng này hơn là xung quanh sản phẩm và làm những gì tốt nhất cho công ty.
Thường thì những cuộc họp để xếp hạng giữa các leader của các team diễn ra từ ngày này qua ngày khác, với những quyết định khó khăn đặt người này lên, nhấc người kia xuống để đảm bảo phần trăm của “đường cong chuông”, cho dù bản thân họ cảm thấy việc xếp hạng các nhân viên là dưới trung bình hay yếu kém là hoàn toàn không xứng đáng.
Cách xếp hạng cứng nhắc này còn làm nảy sinh một vấn đề, là xu hướng “chính trị hóa” trong công ty, khi mọi người sử dụng các “thủ đoạn” chính trị với hi vọng đạt được thứ hạng cao hơn trong kỳ xếp hạng, bao gồm việc cố gắng gây ấn tượng với team leader, không chỉ ở team mình mà còn ở các team khác, để đảm bảo tên mình sẽ không rơi vào 10% cuối cùng. Nhân viên theo đuổi trò chơi chính trị còn nhiều hơn là cố gắng để nâng cao hiệu suất thực sự của mình.
Tóm lại, hệ thống xếp hạng nhóm làm tê liệt khả năng đổi mới tại Microsoft, chuyển sự tập trung từ chỗ lẽ ra nên được đặt vào việc phát triển sản phẩm, lên việc đấu đá tranh giành vị thế trong bảng xếp hạng của công ty.
Năm 2013: Microsoft tuyên bố xóa bỏ hệ thống xếp hạng Stack Ranking.
Cùng với việc tái cấu trúc, lead HR của Microsoft vào năm 2013, Lisa Brummel đã tuyên bố xóa bỏ hệ thống xếp hạng Stack Ranking và đưa một hệ thống đánh giá mới vào hoạt động. Theo bà, “Đây cơ bản là một cách tiếp cận mới cho hiệu suất và phát triển được thiết kế để thúc đẩy các cấp độ mới của làm việc theo nhóm và tính linh hoạt để có những tác động đột phá trong kinh doanh. Chúng tôi đã nhận thông tin phản hồi từ hàng ngàn nhân viên trong vài năm qua, xem xét rất nhiều các chương trình bên ngoài và thực tiễn, và đã tìm cách để xác định cách tốt nhất để đảm bảo rằng cơ chế phản hồi của chúng tôi hỗ trợ mục tiêu của công ty.”
Những yếu tố chủ đạo trong cơ chế đánh giá hiệu suất mới là:
- Chú trọng hơn vào làm việc theo nhóm và hợp tác: Định nghĩa cụ thể hơn về hiệu suất thành công và tập trung vào ba yếu tố (không chỉ là công việc của riêng từng nhân viên, mà còn là bạn tận dụng các tài nguyên đầu vào và ý tưởng từ người khác như thế nào, và những gì bạn đóng góp vào sự thành công của người khác) và làm thế nào để ba yếu tố đó đóng góp vào tác động kinh doanh lớn hơn.
- Nhấn mạnh vào sự tăng trưởng và phát triển của nhân viên: Thông qua một quá trình được gọi là “Connects”, Microsoft tối ưu hóa các thông tin phản hồi kịp thời và các cuộc thảo luận có ý nghĩa để giúp nhân viên tìm hiểu, phát triển và dẫn đến những kết quả tuyệt vời. Quá trình này được tính thời gian dựa trên nhịp điệu của mỗi bộ phận kinh doanh, thực hiện một cách linh hoạt hơn vấn đề thảo luận về hiệu suất và sự phát triển thế nào và khi nào, thay vì đặt ra một thời gian biểu cho toàn công ty. Các đội hoạt động trên lịch trình khác nhau, và cách tiếp cận mới sẽ đáp ứng với từng đội.
- Không còn những đường cong. Microsoft sẽ tiếp tục đầu tư vào ngân sách phần thưởng hào phóng, nhưng sẽ không có một tỉ lệ phần trăm mục tiêu được xác định trước. Lãnh đạo và nhà quản lý sẽ được linh hoạt trao phần thưởng theo cách tốt nhất phản ánh hiệu suất của các đội và cá nhân, miễn là trong phạm vi ngân sách.
- Không còn việc xếp hạng. Giúp tập trung sâu hơn vào những gì đáng được tập trung – có một hiểu biết sâu hơn về tác động và những cơ hội phát triển.
Microsoft cũng tuyên bố sẽ tiếp tục gắn hệ thống thưởng với năm tài chính, nên sẽ không có sự thay đổi nào về thời điểm của những cuộc đối thoại về phần thưởng giữa nhân viên và quản lý, và thời điểm được trao thưởng. Cách tiếp cận mới sẽ làm cho việc xác định mức thưởng dựa vào mức độ đóng góp của nhân viên và nhóm dễ dàng hơn.
(Trích Nghiên cứu Cơ cấu tổ chức & Quản trị hiệu suất trong các tập đoàn công nghệ – Phan Sơn, Đỗ Huy Giang, 2016)
