Hầu hết mọi người khó để nhớ được chiến lược của công ty họ là gì. Ngay cả các giám đốc điều hành và quản lý chịu trách nhiệm về chiến lược cũng gặp khó khăn trong điều này, với một nghiên cứu báo cáo rằng chỉ 28% trong số họ có thể liệt kê ba ưu tiên chiến lược.
Chiến lược truyền đạt rõ ràng làm tăng cơ hội “chiến thắng” của một tổ chức bằng cách giúp mọi người quyết định nơi tập trung sự chú ý, năng lượng, nguồn lực và khả năng của họ. Giao tiếp không rõ ràng dẫn đến lãng phí nỗ lực do thiếu sự liên kết và nhầm lẫn, dẫn đến quán tính.
Nếu bạn đang bắt tay vào việc truyền đạt chiến lược của tổ chức mình, đây là năm cách để thực hiện điều đó một cách rõ ràng nhất.
1. Truyền đạt tầm nhìn từ lãnh đạo tới nhân viên hiệu quả
Đôi khi việc truyền đạt chỉ tập trung vào một khía cạnh của chiến lược có thể gây bất lợi cho những người khác. Ví dụ, họ vạch ra cách đánh bại đối thủ cạnh tranh nhưng lại quên giải quyết cách phục vụ khách hàng tốt nhất. Họ vạch ra các xu hướng, động lực và sự gián đoạn nhưng không trình bày rõ ràng các lựa chọn mà họ đã thực hiện để giải quyết chúng.
Để xử lí vấn đề này, một giám đốc mà tôi đã làm việc cùng đã phát triển một bộ các câu trả lời cho các câu hỏi thường gặp về chiến lược của công ty, và nêu bật những câu hỏi quan trọng nhất đối với từng nhóm bên liên quan. Điều đó đã cải thiện không chỉ chất lượng của các câu trả lời mà còn cả tính nhất quán của các thông điệp trong toàn tổ chức, vì những người đóng góp đó cảm thấy có quyền sở hữu hơn.
Để truyền đạt chiến lược một cách toàn diện, bạn sẽ cần phải:
- Truyền đạt toàn diện: Để tạo ra âm mưu, kích thích trí tưởng tượng và xây dựng sự phấn khích trong một tương lai tốt đẹp hơn, hãy tập trung chú ý vào các cơ hội và khả năng phía trước.
- Mô tả kết quả của điều bạn muốn thực hiện: Nêu rõ tác động của chiến lược đối với khách hàng, các bên liên quan rộng hơn (ví dụ: công dân) và hệ thống (ví dụ: môi trường). (“Chúng tôi sẽ đóng góp đáng kể cho các cổ đông và xã hội mà chúng tôi đang hoạt động bằng cách…”)
- Thách thức vấn đề: Khuyến khích mọi người nhìn thấy giá trị của việc thử một con đường mới, vượt qua giới hạn của cá nhân và tổ chức. (“Chúng tôi không phục vụ khách hàng tốt nhất có thể bởi vì…”)
- Tập trung vào những chuyện quan trọng: Cho mọi người cơ hội đưa ra quyết định mà họ có khả năng nhất về việc tập trung thời gian vào đâu thì phù hợp với chiến lược — một quy trình mà tác giả Roger Martin gọi là “thuê tàu lựa chọn chiến lược”.
- Kết quả của hành động này: Khuyến khích mọi người bắt đầu thay đổi cách họ làm việc. (“Để thực hiện chiến lược, chúng ta sẽ cần đầu tư vào những khả năng này, triển khai các nguồn lực trong các lĩnh vực mới và thay đổi cách chúng ta làm việc.”)
- Đặt ra các số liệu: Làm rõ các hành vi, hoạt động và kết quả là trọng tâm của chiến lược, và chỉ định số liệu cho chúng. (“Chúng tôi sẽ đo lường thành công của mình trong việc thực hiện chiến lược này bằng các chỉ số sau đây ở cấp độ tổ chức và cá nhân.”)
- Giải thích lí do đưa ra quyết định: Xây dựng uy tín và niềm tin trong lòng nhân viên đối với tham vọng, tầm nhìn của bạn bạn. (“Chiến lược này dựa trên một số giả định và điểm dữ liệu quan trọng.”)
- Mô tả quá trình: Thấm nhuần niềm tin vào cách bạn đã phát triển chiến lược. (“Chúng tôi đã phát triển chiến lược này thông qua đối thoại cởi mở trong suốt quá trình, mời gọi các ý tưởng và đề xuất.”)
2. Cá nhân hoá lợi ích
Các phương tiện truyền thông thường vẽ nên một bức tranh về thế giới của công ty mà không thực sự truyền tải những gì khán giả mong đợi — hoặc điều đó mang lại lợi ích gì cho họ.
Steve, một CEO mà tôi từng làm việc cùng, bước ra khỏi sân khấu với tâm trạng phấn chấn sau khi trình bày chiến lược mới cho nhóm của mình. Anh ấy đã đạt được tất cả những điểm quan trọng và bao gồm một cách hiệu quả những giai thoại cá nhân và sự hài hước. Hoặc anh nghĩ vậy.
Khi những người nghe chia sẻ phản ứng của họ với tôi, tôi có thể thấy rằng các khán giả không bị thuyết phục mấy: “Tương lai sẽ ra sao thì rõ ràng rồi. Nhưng tôi không biết nó có ý nghĩa gì đối với tôi. Tôi nên thay đổi những gì? Tôi sẽ thay đổi như thế nào?”, “Chiến lược này sẽ giúp gì cho sự nghiệp của tôi?”, “Các thành viên ban điều hành khác đã gật đầu, nhưng họ có thực sự đồng ý không?”
Bốn hành động sau đây sẽ giúp bạn tránh được tình huống ngại ngùng này:
- Cho thấy rằng bạn đang tự mình thực hiện chiến lược thông qua các lựa chọn bạn đưa ra. Ưu tiên dành thời gian, sự chú ý và năng lượng của bạn cho các hoạt động hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược.
- Thảo luận về các lĩnh vực còn gây bất đồng trong nhóm để xây dựng sự liên kết và cam kết. Suy ngẫm xem các quyết định và lời nói của bạn phù hợp với chiến lược như thế nào.
- Giải quyết nỗi sợ hoặc xích mích có thể khiến mọi người chùn bước, chẳng hạn như “Chúng ta đã thử cách này trước đây và nó không hiệu quả, vậy lần này có gì khác?” hoặc “Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện tốc độ tiếp cận thị trường khi chúng ta phải vượt qua quá nhiều bộ máy quan liêu?”
- Giúp mọi người nâng cao kỹ năng — ví dụ: thông qua các chương trình đào tạo (bao gồm dạy mọi người về chiến lược chứ không chỉ các kỹ năng chức năng của họ), huấn luyện hoặc cố vấn.
3. Để thông điệp trở nên hấp dẫn
Chiến lược giao tiếp thường liên quan đến các bài thuyết trình dài, khoa trương hoặc các tuyên bố ngắn gọn, nhạt nhẽo trên mạng. Bản thân những điều này hiếm khi tạo ra sự phấn khích, sự tham gia, ủng hộ hoặc thu hồi cần thiết để tạo ra sự thay đổi.
Thay vào đó, hãy thiết kế giao tiếp của bạn dưới dạng một loạt các bài tập hấp dẫn và năng động — nhấn mạnh vào sự ngắn gọn và rõ ràng. Điều này đòi hỏi ba bước:
- Vạch ra những phần quan trọng (bao gồm cả những người liên quan — nơi bạn muốn truyền đạt chiến lược): Đây có thể là một cuộc phỏng vấn với một nhà tuyển dụng, một cuộc chào hàng với các nhà đầu tư, một cuộc họp hội đồng quản trị,…
- Xác định yếu tố tiềm năng: Nếu bạn làm việc với một tổ chức đối tác tiềm năng, bạn có thể sẽ muốn tập trung vào cơ hội trước mắt, trong khi với một nhóm các nhà quản lý, bạn sẽ muốn nói rõ những lựa chọn và thay đổi mà bạn đã thực hiện và khuyến khích họ tự thực hiện.
- Đưa ra nội dung phù hợp nhất với cá nhân, thời điểm và thông điệp: Đối với cuộc trò chuyện trực tiếp, bạn có thể sử dụng một giai thoại về lợi thế của tổ chức. Trong môi trường nhóm lớn hơn, một hình ảnh trực quan mô tả các yếu tố của chiến lược, hoặc một câu chuyện minh họa cách tổ chức vượt qua những thách thức mà tổ chức gặp phải sẽ rất có ích.
4. Khuyến khích nhân viên đóng góp nhiều hơn
Trách nhiệm truyền đạt chiến lược thường chỉ giới hạn ở một số ít người được chọn, dựa trên hai quan niệm sai lầm: Chỉ nhóm hàng đầu mới chịu trách nhiệm về chiến lược, và chiến lược thì quá phức tạp để những người khác truyền đạt. Phần thông tin cũng bị hạn chế dựa trên hai suy nghĩ lệch lạc khác: Quá nhiều chi tiết sẽ khiến mọi người mất tập trung và các đối thủ cạnh tranh sẽ giành được lợi thế khi biết nhiều hơn về chiến lược.
Cách tiếp cận này hạn chế cơ hội cho nhân viên, đối tác, nhà cung cấp và các bên liên quan khác đóng góp, ủng hộ và thực hiện chiến lược. Họ muốn nghe ý kiến từ những người mà họ hợp tác, không chỉ từ đội ngũ hàng đầu, và muốn hiểu được bức tranh toàn cảnh.
- Chia sẻ càng nhiều chiến lược càng tốt: Giải thích các quyết định quan trọng. Cung cấp nội dung và thông tin cố định ở một nơi để mọi người có thể lựa chọn xem những gì họ quan tâm.
- Các quyết định quan trọng trong việc kích hoạt chiến lược: Chẳng hạn như một khoản đầu tư mới, đóng cửa, tái cấu trúc hoặc hợp tác.
- Cập nhật tiến độ: Chia sẻ thông tin cập nhật về những gì đang hoạt động và những gì còn thách thức, đồng thời mời mọi người đóng góp ý kiến.
- Loại bỏ thông tin gây nhiễu: Chỉ hạn chế thông tin nếu thông tin đó có khả năng gây choáng ngợp hoặc nhầm lẫn cho mọi người, hoặc làm suy yếu hoạt động thương mại (ví dụ: một vụ mua lại tiềm năng hoặc liên doanh mới).
- Tạo các kênh mở: Giúp mọi người dễ dàng chia sẻ ý tưởng, nêu thách thức và đặt câu hỏi.
5. Lặp lại, lắng nghe và làm mới
Sau khi đưa ra một chiến lược, cuộc sống thường trở lại “bình thường” khi mọi người trở lại với những thói quen, thông lệ và thói quen cũ — đặc biệt là ở nhiều công ty lớn, truyền thống. Thông tin liên lạc biến mất. Ngoài những nỗ lực bị lãng phí, điều này còn khiến tổ chức kém linh hoạt hơn và dễ bị gián đoạn hơn.
Chiến lược cần phát triển trong một thế giới có nhiều biến động và không chắc chắn hơn trước. Do đó, giao tiếp của nó cần phải vừa có hệ thống vừa linh hoạt. Điều này yêu cầu bạn phải:
- Vạch ra các chuỗi giao tiếp rõ ràng: Với các nhóm stakeholder khác nhau trong những thời điểm khác nhau, phải đảm bảo tính rõ ràng và nhất quán của các thông điệp. Bạn sẽ biết điều đó gây được tiếng vang khi các bên liên quan bắt đầu sử dụng cùng một ngôn ngữ, và quan trọng nhất là bắt đầu đưa ra lựa chọn của riêng họ về nơi cần tập trung và cách thức làm việc khác biệt.
- Đặt câu hỏi để khuyến khích sự vượt qua trở ngại: Hãy nghĩ “Chúng ta có thể làm gì để đẩy nhanh các thay đổi?” hoặc “Chúng ta có thể loại bỏ những gì để làm cho cuộc sống của chúng ta dễ dàng hơn?”, và lắng nghe cẩn thận các câu trả lời.
- Giám sát các tín hiệu thay đổi yếu: Bên trong và bên ngoài tổ chức nên thay đổi nội dung và bản chất của giao tiếp. Ví dụ: nếu có sự thay đổi trong tâm lý người tiêu dùng hoặc hoạt động tích cực của đối thủ cạnh tranh, hoạt động truyền thông nên chỉ ra khả năng phục hồi của chiến lược (hoặc lý do thay đổi).
- Trình bày và nêu bật những câu chuyện thành công: Để củng cố các thông điệp, duy trì sự quan tâm và xây dựng cam kết.
Tạm kết
Năm hành động này sẽ cải thiện tính rõ ràng và chất lượng của việc truyền đạt thông tin, cho phép mọi người đóng góp thực chất và có ý nghĩa hơn cho chiến lược. Mong rằng bài viết này đã đem lại cho bạn những thông tin giá trị.
Nếu bạn muốn tìm hiểu thêm về lĩnh vực này, hãy theo dõi fanpage Phan Sơn – Cố vấn quản trị và huấn luyện doanh nghiệp.
Cảm ơn các bạn đã đọc đến đây, xin chúc các bạn luôn thành công!
Nguồn: HBR – How to Communicate Your Company’s Strategy Effectively
